Итоговая работа по модулю «Общий менеджмент». Синдром эмоционального выгорание современного руководителя как источник конфликта

Введение
1. Теоретические проблемы изучения синдрома эмоционального выгорания как источника конфликта
1.1 Феномен эмоционального выгорания: понятие, подходы к пониманию
1.2 Взаимосвязь конфликта и синдрома эмоционального выгорания
2. Снижение синдрома эмоционального выгорания персонала как управленческая проблема профилактики конфликтов в компании ЗАО «Стройпромавтоматика»
2.1 Суть проблемы и необходимость ее решения
2.2 Диагностика эмоционального выгорания в трудовом коллективе компании
3. Рекомендации по профилактике синдрома эмоционального выгорания руководителей в компании ЗАО «Стройпромавтоматика»
Заключение
Список использованных источников
Кейс

АНАЛИЗ КЕЙСА

Компания Inter-City Manufacturing, Inc.
Президент компании Inter-City Manufacturing Inc. Рич Лэнгстон во что бы то ни стало хотел улучшить восходящие коммуникации. Начинать, по его мнению, следовало с введения политики открытых дверей. Он объявил, что дверь его кабинета всегда открыта для рабочих, и порекомендовал всем топ-менеджерам поступить точно так же. Это, считал президент, даст ему возможность своевременно получать тревожные сигналы, которые к тому же не будут отфильтрованы или перенаправлены формальными каналами. Он знал, что многие сотрудники вполне уверенно чувствуют себя в разговоре с высшими менеджерами. Иногда президенту поступали сообщения о том, что такая-то и такая-то процедуры неверны и требуют корректировки. В таком случае Р. Лэнгстон поднимал эти вопросы на ближайшем совещании руководителей фирмы.
Сложнее всего было разбираться с жалобами людей, которые не могли ужиться со своими руководителями. Один из работников, У. Лерой, горько сетовал на то, что его менеджер берет на отдел чрезмерные обязательства и что все они испытывают большое давление с его стороны. Самое плохое, по словам У. Лероя, — то, что приходилось работать сверхурочно. Он, однако, не поддержал предложение президента пригласить менеджера на дискуссию, равно как был против того, чтобы и другие работники его отдела подтвердили его жалобу. Р. Лэнгстон, понимая, что У. Лерой может быть и не прав, не мог позволить ему вот так сидеть и жаловаться на судьбу. «Вы не думали об уходе из компании?» У. Лерой понял, что встречи с непосредственным начальником ему не избежать.
Перед проведением трехсторонней встречи президент связался с менеджером У. Лероя и объяснил ему ситуацию. Он настаивал, чтобы менеджер пришел на встречу с желанием выслушать другую сторону, безо всякой враждебности. И действительно, во время встречи менеджер У. Лероя слушал очень активно и не проявлял никаких предубеждений. Он взглянул на проблему глазами подчиненного, осознал, что сам испытывает громадные перегрузки. После встречи менеджер сказал, что ему стало гораздо легче. Его назначили на должность из технического отдела всего несколько месяцев назад, у него не было необходимого опыта управления и планирования. И он с радостью воспринял предложение Р. Лэнгстона помочь ему в работе.

Источник: Everett T. Suters, «Hazards of an Open-Door Policy», Inc., January 1987, 99-102.

Вопросы:
- С помощью каких методов Р. Лэнгстон сумел повысить эффективность коммуникаций?
- Какие проблемы создает подобная политика? 
- Как Вы думаете, охотно ли пользуются ей работники? Почему?
- Какой корпоративной культуре соответствует? Какие обязательства налагает?
- Какие способы повышения эффективности коммуникаций вам известны?